感情が安定したリーダーは何が違うのか｜問題発生時の経営判断と認知的再評価

問題が起きたとき、その人の本当の強さが出る。

最近、そんなことを考えています。

顧客から突然クレームが来る。 重要な商談を失注する。 プロジェクトで障害が起きる。 期待していた人材が辞める。 予算が未達になる。

経営をしていると、予定どおりにいかないことの方が多い。

そして問題が起きた瞬間、私たちは原因を探します。

「誰がやったのか」 「なぜ報告しなかったのか」 「どうしてこんなことになったのか」

もちろん、原因究明は必要です。

しかし最近、もう一つ重要なことがあると思うようになりました。

問題そのものより、その直後のリーダーの反応が、問題を大きくすることがある。

たとえば、プロジェクトで障害が起きたとします。

障害そのものは、もう発生しています。

そこで責任者を強く叱責する。

責任者は防御的になり、情報を出さなくなる。

周囲も「報告すると怒られる」と学習する。

すると次の問題は、さらに報告が遅れる。

最初は一つの障害だったものが、 いつの間にか組織文化の問題にまで広がってしまう。

会社を傷つけたのは、最初の障害だけだったのでしょうか。

心理学には「認知的再評価」という考え方があります。

起きた出来事そのものを変えるのではなく、その出来事をどう捉えるかを変えることで、感情への影響を調整する方法です。

ここで大事なのは、感情を押し殺すことではありません。

私は、経営者にも怒りは必要だと思っています。

不正には怒るべきです。 顧客を軽視する行動にも、情報セキュリティを軽視する行動にも、明確な態度を示す必要があります。

ただし、

「怒ること」と「怒りに意思決定させること」は違う。

これは経営において、とても大きな違いです。

問題が起きたとき、最近私は3つに分けて考えるようにしています。

一つ目は、もう変えられない事実。

失注した。 障害が起きた。 人が辞めると決めた。

ここにどれだけ感情を使っても、過去は変わりません。

二つ目は、これから変えられること。

顧客への対応。 復旧。 再発防止。 次の採用。 仕組みの改善。

経営者がエネルギーを使うべきなのは、こちらです。

そして三つ目。

この問題から、組織は何を学ぶのか。

私はここが一番重要だと思っています。

一つの失敗を、一人の責任で終わらせれば、その会社はまた同じ失敗をするかもしれない。

しかし、失敗を仕組みに変えられれば、その問題は会社を一段強くしてくれる。

だから問題が起きたとき、経営者が最初にやるべきことは、犯人探しではない。

「事実は何か」 「今、何を止めるべきか」 「次に何をするか」

この順番なのだと思います。

もちろん、私自身いつもできているわけではありません。

経営者だからこそ、焦ることもある。 腹が立つこともある。 判断を急ぎたくなることもある。

でも、会社の規模が大きくなるほど、一人の感情が与える影響も大きくなります。

社長の不機嫌が、部長に伝わる。 部長の焦りが、マネージャーに伝わる。 そして最後は、現場や顧客にまで伝わっていく。

だから私は、

感情の安定は性格ではなく、経営能力の一つではないか。

と思っています。

強いリーダーとは、何が起きても無感情な人ではない。

問題が起きた瞬間に、

「これは変えられることか、変えられないことか」

を切り分けられる人。

そして変えられない過去ではなく、 変えられる次の一手に、 組織のエネルギーを向けられる人。

問題が会社を壊すとは限りません。

問題への反応が、会社を壊すことはある。

逆に言えば、

同じ問題でも、リーダーの反応次第で、組織を強くする材料にもできる。

経営を続けるほど、この差は大きいと感じています。

皆さんは、予想外の問題が起きた瞬間、最初に何をしますか？